CINCO DIAS - Los profesionales se vuelven más exigentes

Rosario Correro

Todavía hay gente en mi empresa que se pregunta cuándo volveremos a trabajar en un mercado normal', cuenta David Moon, responsable de la gestión del talento en Europa de Merck, 'y la respuesta es probablemente nunca'. Las empresas deben olvidarse de la estabilidad y aprender a desenvolverse en un mundo cada vez más cambiante, diverso y complejo. 'Un mundo en el que día a día es más difícil producir líderes', explica Julia Prats.

La profesora del IESE considera que hay una nueva generación que, sin duda, cambiará el perfil tradicional del líder. Son los alumnos que están acabando ahora los MBA en todas las escuelas de negocios del mundo. La mayoría tiene entre 27 y 30 años de edad y, con alguna experiencia laboral, busca reincorporarse al mercado laboral. Tienen conocimientos, capacidades, juzgan el comportamiento de la empresa y saben lo que quieren. Pisan fuerte y están empezando a poner a las organizaciones contra las cuerdas, sobre todo debido a la escasez de talento. 'Empiezan a pedir condiciones que hasta ahora eran inauditas, quieren tener vida fuera del trabajo y si la empresa no cede a sus condiciones prefieren no incorporarse a la compañía'.

Un requerimiento desconocido, sobre todo para aquellos que salieron al mercado laboral cuando la situación no era tan idílica y en España había tasas de desempleo cercanas al 20%. Prats da un paso más allá y plantea el debate sobre si se debe acceder o no a todas estas peticiones. 'Muchas empresas tienen miedo que, tras esa demanda de flexibilidad, se esconda alguien que no está dispuesto a trabajar demasiado y no tiene porque ser así realmente'.

En cualquier caso, la consecuencia más directa es que las compañías se enfrentan al reto de desarrollar nuevas fórmulas de trabajo flexibles que, a la vez, puedan ser compatibles con sus esquemas de producción y de organización. Según explicó durante su intervención Luis Cantarell, vicepresidente ejecutivo de Nestlé, 'ha llegado el momento de adaptar nuestras estructuras a las demandas de los candidatos para integrarlos, pero a la vez tenemos que seguir atendiendo la necesidades y los requerimientos de nuestros clientes'.


Tratar al talento

En este contexto, será necesario, además, que las empresas desarrollen herramientas específicas que permitan cuantificar el rendimiento de unos líderes que quieren escaparse a la manera tradicional de organizar el trabajo. Según explica Prats, las empresas hasta ahora eran organizaciones mecanicistas, tayloristas, 'pero está claro que esta no es la mejor manera de tratar al talento, quizá se necesiten otros esquemas más orgánicos'.

Por ese motivo, son las nuevas empresas, como Google, que ya han nacido con una organización diferente, las que lo tienen más fácil para atraer este nuevo tipo de talento. 'Y las compañías de servicios profesionales, como McKinsey o Lehman Brothers, están siendo las pioneras en poner en marcha nuevos esquemas de trabajo, porque no tienen más remedio que hacerlo, las personas son su activo'. Así que las consultoras innovan, y las firmas de servicios, producción y distribución siguen su pauta.

Prats moderó una mesa redonda en el marco de la jornada El futuro del liderazgo y el papel de las escuelas de negocio, celebradas en el campus del IESE en Barcelona, en la que todos los directivos presentes coincidieron en que, a la hora de buscar a clase ejecutiva del futuro, prefieren mirar entre el personal de la compañía y recurrir a los cazatalentos únicamente en ocasiones puntuales.

Para Ellen Miller, responsable de selección de personal y organización de Lehman Brothers en Europa 'es mejor desarrollar directivos que comprarlos, por ello tenemos muchos programas de formación con este objetivo'. Por su parte, Alejandro Beltrán, socio de Mckinsey, añadió otra razón para desarrollar líderes en el marco de la propia compañía: 'si tienen que vivir nuestros valores, es mejor que lo hagan desde dentro'. En este sentido la estrategia de Nestlé ejemplifica el equilibrio entre las dos posibilidades 'hay nuevas áreas de conocimiento y experiencia en negocios nuevos que probablemente no pueden rellenar con el personal de la propia compañía', según Cantarell. Sin embargo Ángel Cano, miembro del consejo de administración de BBVA reconoció que 'la manera más rápida de llenar un vacío es acudir al mercado'.

Pero, ¿qué están dispuestas a ofrecer las empresas? Alejandro Beltrán, socio de Mckinsey, explicó que para atraer a profesionales de talento, la empresa tiene que estar dispuesta a ofrecer condiciones diferentes a las mantenidas hasta ahora. Porque los jóvenes profesionales, 'sólo quieren oír hablar de un plazo de uno o de dos años, no quieren mirar más lejos, así que no sirve de nada decirles a dónde pueden llegar en seis años, tienes que ofrecer carreras atractivas desde el principio, y aunque quieren tiempo libre, a la vez quieren aprender y aumentar su valor como profesionales'.


A una ONG

La clave parece estar en una palabra, que todos los expertos en recursos humanos ya han incorporado a su vocabulario: flexibilidad, pero en todos los campos, no sólo en el tiempo de trabajo, o en el lugar desde el que lo desarrollan, sino incluso en la propia carrera profesional.

'Cuando estamos negociando una incorporación ya te dicen que es posible que después de dos o tres años quieran marcharse a trabajar a una ONG', explica Beltrán, que considera que para retener al talento es fundamental demostrar que se va a invertir tiempo en formación, en ofrecer movilidad laboral, con la posibilidad, por tanto, de poder desarrollar una carrera internacional, su sobre todo la oportunidad de conocer muchas ramas del negocio y asegurar que el desarrollo de sus capacidades funciona según lo previsto. 'Identificamos a un grupo de personas en cada país en los que estamos presentes y usamos todas las herramientas que tenemos a nuestro alcance para potenciar su carrera profesional'.

¿Qué es lo que demandan las organizaciones a un futuro directivo? Sin duda, capacidades, más que conocimientos, y valores emocionales al alza, porque ser capaces de desarrollar determinadas habilidades y ser buen ciudadano no es excluyente. Ese sería el perfil idóneo. 'Nada de cultura de estrellas, tiene que ser alguien que sepa trabajar en equipo, si no es así en estos momentos no se les promociona', cuenta Ellen Miller, responsable de selección de personal y desarrollo de Lehman Brothers en Europa.

Capacidad de liderazgo, de resolución de problemas son otras de las características más demandadas por las empresas hoy día. Luis Cantarell habla, desde su experiencia en Nestlé, también de la pasión por la calidad, de pragmatismo, de honestidad, de integridad, de curiosidad y, sobre todo, de tolerancia con la diversidad. 'En nuestra sede en Suiza trabajan alrededor de 85 nacionalidades, así que es imposible que alguien que sea tolerante con otras culturas, quien no lo sea no podrá desenvolverse bien en nuestra compañía'.

Por su parte, David Moon, director de gestión del talento de Merck en Europa, pide que un futuro directivo sepa gestionar tanto en la complejidad como en la incertidumbre, que tenga capacidad para gestionar los cambios, y una visión global del negocio que le permita no priorizar un área propia para conseguir un bien común. También es fundamental, tratándose de una compañía farmacéutica, que sepa casar las necesidades del mercado con las prioridades de la firma en investigación.


El cliente

Es la prioridad de las empresas. Todas viven volcadas, hoy más que nunca y teniendo en cuenta el proceso de desaceleración económica, en las demandas de los clientes. Según explicó el ex directivo de IBM Hans Ulrich Maerki, hay habilidades y destrezas que no se pueden aprender en un curso de posgrado, sobre cómo llegar a ser el socio de confianza de un cliente, y sí con la experiencia. 'Por mucho que se simule un caso en una clase, los riesgos reales que se corren cuando se desarrolla una estrategia empresarial sólo se aprenden con experiencia'.

La cifra. 30 años es la media de edad de los alumnos de MBA, que buscan reincorporarse al mercado laboral. Tienen conocimientos y saben lo que quieren


Lo que no aprendí en una escuela de negocios

El consejero delegado del Grupo Puig, Marc Puig, cree que hay características que las empresas buscan en los líderes que él no aprendió cuando pasó por una escuela de negocios. Se refiere a la capacidad para formar y liderar equipos, a gestionar el talento. Por su parte, Franklin P. Johnson, socio fundador de Asset, cree que las escuelas deberían desarrollar personalidades más complejas en las que estuviera presente una mayor dimensión internacional 'que les permita ser conscientes de lo diferente que puede llegar a ser llevar un negocio en Santiago de Chile a gestionar el mismo negocio en Silicon Valley o en India'. En las jornadas sobre El futuro del liderazgo y el papel de las escuelas de negocios participaron los directores de Yale School of Management, Insead, Harvard Business School o Judge Business School (Universidad de Cambridge), quienes, a pesar de estar incluidos en el programa oficial, debatieron a puerta cerrada.

Sin embargo, fueron los ejecutivos los que no tuvieron inconveniente en explicar públicamente qué demanda la clase empresarial a las escuelas de negocios. En opinión de Hans Ulrich Maerki, recién jubilado de su puesto de consejero delegado de la región Emea de IBM, las escuelas deben incorporar más experiencia a los currículos de sus alumnos, que sepan formar a personas con más visión global de lo que sucede en el mundo y que sean multiculturales. 'Si la mayoría de los puestos que se crean son del sector servicios, ¿por qué no tienen másteres enfocados a este sector?

http://www.cincodias.com/articulo/Directivos/profesionales/vuelven/exigente s/cdspor/20080419cdscdidir_1/Tes/
Fecha: 21/04/2008